Management, Emploi et Recrutement

[Toubibarnotoubib]

Le système, c'est les gens qui sont dedans qui le font fonctionner pour répondre à la conclusion de Friteuse.
C'est pas lui qui se change tout seul. Mais bon, lorsqu'on s'est placé dedans et que ça nous donne notre visibilité sociale, difficile de se dire qu'il faut changer quelque chose.
Baggio42, je crois que beaucoup veulent les responsabilités et peu veulent les assumer pleinement en tant que manager, parfois ce sont les gens eux même qui ne prennent pas la latitude qu'ils ont.

Oui en effet je partage cette position.
Le Management prend son sens en fonction de la personne qui en est à l'origine.
Mais d'abord mettons-nous peut-être d'accord sur notre définition du Management.
En ce qui me concerne, le Management est un ensemble de réflexions et d'actions formelles et informelles qui sont mises en place tout au long du processus des RH, afin de recruter, d'intégrer et de fidéliser ses collaborateurs dans le but qu'ils puissent s'épanouir professionnellement au sein de l'entreprise. N'oublions pas que l'objectif final du Management est de pérenniser l'entreprise, ce qui implique que les salariés répondent aux besoins des dirigeants.
Le Management est donc l'outil qui permet au couple Manager / Collaborateur de travailler ensemble sur un rapport gagnant/gagnant, dans un objectif commun.
Au delà d'organiser, de gérer, de diriger, un manager se doit d'entrainer et d'animer une équipe.
Animer une équipe, c'est étymologiquement "donner vie à quelque chose", "donner le mouvement", "inspirer quelqu'un et pousser à agir".
Un Manager est donc pour moi quelqu'un qui impulse une dynamique qui permet à ses collaborateurs de trouver l'inspiration afin qu'ils agissent dans l'intérêt de l'entreprise (ou du club).
C'est là que nous pouvons faire des analogies avec le monde du sport et du foot en particulier.
Il y a un vocable commun. On parle d'esprit d'équipe, d'objectifs, de stratégie, de l'ambiance au travail (ou dans le vestiaire), de salaires, de primes, d'implication, d'investissement, de dépassement de fonction...
Pourquoi ? Car nous parlons de l'Humain avant tout. Et le sport de haut niveau se doit d'être novateur dans le domaine du Management. Je suis souvent déçu par ailleurs.

Et pour vous, quelle est votre définition du Management ?

[Danish]

Je suis manager depuis une dizaine d'années et selon moi, le management à la Galtier n'est qu'une facette de ce genre d'activité.
On peut être un très bon manager sans avoir à faire de beaux discours comme Ted Lasso, ca ne marche d'ailleurs pas tant que cà dans le monde de l'entreprise qui s'apparente plus à un marathon perpétuel, avec sa routine de course, qu'à une saison de football avec ses grand messes du week-end où il faut être à 200%.

La comparaison avec la parentalité est très vraie parce que sans paternalisme aucun, comme quand on devient parent:
- on apprend à devenir manager sur le tas, souvent en copiant un modèle
- on adapte notre management à notre personnalité
- on adapte notre management aux collaborateurs
- on adapte son management au contexte autour de nous

En ce qui me concerne, sans aller dans la grande théorie, j'attache surtout de l'importance à:
- la transparence. On a affaire à des adultes qui verront très vite si tu les enfumes ou pas et qui n'ont pas envie de l'être. Que ce que tu dises/fasse leur plaise ou non, l'important c'est qu'ils comprennent pourquoi.
- la délégation. Un manager doit déléguer autant que possible en respectant les trois principes de la délégation (acceptation, autonomie et suivi) afin à la fois de valoriser ses collaborateurs, développer leur autonomie et leurs compétences et développer une relation de confiance entre lui et eux. Cela passe par se réserver les tâches ingrates quand elles ne peuvent pas être déléguées, une façon de partager la charge de l'équipe, de ne pas être "à part".
- la charge de la responsabilité: Même si ce n'est pas toujours de son ressort, un manager doit avant tout ASSUMER les décisions de la hiérarchie. Il est manager pour çà, il est payé pour çà, il l'a choisi. Rien de pire qu'un manager qui se cache derrière des décisions qui ne sont pas les siennes. Tu dois annoncer à quelqu'un qu'on met fin à son contrat contre ton avis ? Ben ce n'est pas son problème, ca lui fait une belle jambe d'apprendre que toi, tu l'aurais gardé. Tu assumes et tu encaisses la colère ou la tristesse ou le mépris de la personne en face de toi.
- la motivation: Ca vient après tout ce qui précède, en ce qui me concerne. C'est très personnel comme notion. Moi, j'essaye de construire un environnement de travail conforme aux attentes de mes collabs afin qu'ils soient en bonne condition mentale pour travailler. De la motivation passive en quelques sorte. Perso, ca ne m'a pas trop mal réussi puisque je n'ai eu encore à virer personne de mon équipe. Touchons du bois.

[Toubibarnotoubib]

Je suis manager depuis une dizaine d'années et selon moi, le management à la Galtier n'est qu'une facette de ce genre d'activité.
On peut être un très bon manager sans avoir à faire de beaux discours comme Ted Lasso, ca ne marche d'ailleurs pas tant que cà dans le monde de l'entreprise qui s'apparente plus à un marathon perpétuel, avec sa routine de course, qu'à une saison de football avec ses grand messes du week-end où il faut être à 200%.

La comparaison avec la parentalité est très vraie parce que sans paternalisme aucun, comme quand on devient parent:
- on apprend à devenir manager sur le tas, souvent en copiant un modèle
- on adapte notre management à notre personnalité
- on adapte notre management aux collaborateurs
- on adapte son management au contexte autour de nous

En ce qui me concerne, sans aller dans la grande théorie, j'attache surtout de l'importance à:
- la transparence. On a affaire à des adultes qui verront très vite si tu les enfumes ou pas et qui n'ont pas envie de l'être. Que ce que tu dises/fasse leur plaise ou non, l'important c'est qu'ils comprennent pourquoi.
- la délégation. Un manager doit déléguer autant que possible en respectant les trois principes de la délégation (acceptation, autonomie et suivi) afin à la fois de valoriser ses collaborateurs, développer leur autonomie et leurs compétences et développer une relation de confiance entre lui et eux. Cela passe par se réserver les tâches ingrates quand elles ne peuvent pas être déléguées, une façon de partager la charge de l'équipe, de ne pas être "à part".
- la charge de la responsabilité: Même si ce n'est pas toujours de son ressort, un manager doit avant tout ASSUMER les décisions de la hiérarchie. Il est manager pour çà, il est payé pour çà, il l'a choisi. Rien de pire qu'un manager qui se cache derrière des décisions qui ne sont pas les siennes. Tu dois annoncer à quelqu'un qu'on met fin à son contrat contre ton avis ? Ben ce n'est pas son problème, ca lui fait une belle jambe d'apprendre que toi, tu l'aurais gardé. Tu assumes et tu encaisses la colère ou la tristesse ou le mépris de la personne en face de toi.
- la motivation: Ca vient après tout ce qui précède, en ce qui me concerne. C'est très personnel comme notion. Moi, j'essaye de construire un environnement de travail conforme aux attentes de mes collabs afin qu'ils soient en bonne condition mentale pour travailler. De la motivation passive en quelques sorte. Perso, ca ne m'a pas trop mal réussi puisque je n'ai eu encore à virer personne de mon équipe. Touchons du bois.

Ta vision du Management et ton expérience dans ce domaine sont respectables et ton résonnement est intéressant.

Le 1er élément que tu mets en avant est la notion de "management à la Galtier qui n'est qu'une facette de cette activité". Peux-tu m'éclaircir un peu s'il te plaît ? Est-ce par rapport aux beaux discours ? N'ayant pas vu la série Ted Lasso je n'ai pas tous les éléments de comparaison, mais je regarderai la série du coup
Lorsque tu évoques: "le monde de l'entreprise qui s'apparente plus à un marathon perpétuel, avec sa routine de course, qu'à une saison de football avec ses grand messes du week-end où il faut être à 200%."
Je partage cette comparaison tout en ajoutant que tout dépend de l'Entreprise, de sa taille, de son secteur d'activité, de son organisation, de sa politique en matière de RH, de ses valeurs etc...
Certains secteurs d'activité comme le textile, la décoration, la mode, l'art de vivre etc... fonctionnent en mode "projets" dont les échéances, plus ou moins courtes, peuvent s'apparenter aux grand messes du week end lors du match de football. Cet événement qui valide ou non le travail effectué en amont. Tout dépend des objectifs, de leurs échéances et des ressources (humaines, matérielles, financières) qui peuvent y contribuer.
La marge de manœuvre dont dispose le manager en matière de prises d'initiative est également importante dans la réussite d'un management.
Certains dirigeants sont plus naturellement tournés vers le classicisme et d'autres vers l'innovation, c'est pareil dans le management.

En ce qui concerne ton concept de parentalité / paternalisme forcément présent dans celui du Management...
Si je suis d'accord avec toi sur les 4 comparaisons que tu fais en les transposant au management, je ne suis pas forcément d'accord avec l'amalgame Parentalité / Paternalisme. Déjà, ce qui pour toi relève de "la parentalité", relève pour moi de "l'apprentissage". Un bon Manager doit apprendre à apprendre. Lorsque tu évoques qu'un manager apprend sur le tas, oui en effet, comme dans beaucoup de métiers c'est le quotidien qui nous permet de nous améliorer et de devenir performant. Mais aujourd'hui des solutions existent aussi pour compléter les axes d'amélioration de chacun, que ce soit les collaborateurs et les managers.
Exemple: Un Manager qui ne se forme pas de temps en temps, pour développer ses compétences ou les actualiser, n'est pas crédible lorsqu'il demande à ses collaborateurs de se former.
En ce qui concerne la notion de parentalité, celle-ci renvoie forcément à la notion de lien émotionnel profond et indéfectible entre un enfant et son parent. C'est en opposition avec le manager qui doit être en mesure de prendre facilement de la distance émotionnelle vis à vis d'un collaborateur, avec empathie certes mais avec toute l'objectivité nécessaire. C'est différent du paternalisme qui utilise les leviers de la carotte et du bâton. Quand certains patrons utilisent ces codes comme une certaine génération de parents pouvaient le faire à une époque, mais il n'y a aucune émotion dans la finalité du paternalisme. On joue sur les émotions, mais sans les éprouver. C'est ce qu'on appelle "Une gestion en bon père de famille"...

Je suis entièrement d'accord avec toi sur la nécessité d'être transparent avec ses collaborateurs. Idem en ce qui concerne la notion de délégation, qui est une capacité que chaque manager doit avoir, ou acquérir. Il y a plusieurs critères qui peuvent expliquer une incapacité à déléguer, l'égo en fait parti. Attention avoir de l'égo n'est pas forcément négatif, au contraire un bon manager doit parfois s'appuyer sur son égo pour atteindre ses objectifs.
Il en faut mais comme souvent, il s'agit d'une question d'équilibre.

Je partage également ton opinion sur la notion de responsabilités du Manager et le fait qu'il se doit de les assumer. Je partage moins tes propos sur la nécessité qu'il assume les décisions de sa hiérarchie. Il ne faut surtout pas que ce soit le cas justement. Un manager doit appliquer les décisions de sa hiérarchie non pas les assumer. Seuls les dirigeants sont responsables de leurs décisions, ce n'est pas à leurs collaborateurs d'en assumer la responsabilité. D'ailleurs, certains dirigeants cherchent des managers qui ne sont pas forcément d'accords avec eux tout le temps. J'ai déjà recruté pour des clients qui souhaitaient des personnes avec du caractère, des idées et qui sont capables de fédérer, analyser, critiquer, proposer, convaincre, conseiller...
D'autres dirigeants cherchent des managers qui managent et qui appliquent les décisions, ils ne doivent pas leur demander d'en porter la responsabilité, d'autant plus dans le cas d'un licenciement décidé par la hiérarchie et dont le manager n'est pas à l'origine. Que le manager soit d'accord ou pas c'est un autre problème. S'il a en effet l'obligation de ne pas contredire sa hiérarchie, il est libre aussi d'informer sa hiérarchie qu'il n'est pas d'accord pour telle ou telle raison mais que cela ne l'empêcherait pas d'appliquer la demande. Et puis un manager peut, comme tout salarié, démissionner s'il est en désaccord avec sa hiérarchie. Aujourd'hui se sont les bons candidats qui sont rares pas les bons postes. Des postes de managers sont à pourvoir de partout, ce n'est pas ce qui manque.
Et puis entre nous, un manager qui applique des décisions qu'il ne partage pas, ça ne dure pas longtemps généralement.

Je suis tout à fait d'accord avec toi sur la place importante de la motivation dans le management et le fait que sa source est propre à chacun. L'enjeu est en effet de s'adapter, comme souvent.

Tu réalises les entretiens d'évaluation et les autres entretiens professionnels ?

Je trouve que ce sont des outils et des moments très importants pour bien manager. En plus de formaliser un moment en face à face, un moment privilégié entre le manager et son collab, les entretiens permettent de collecter des données extrêmement importantes dans la mise en perspective de la corrélation entre le projet professionnel des collaborateurs et celui de l'entreprise.

Bref on peut en parler des heures...

[Ligérien]

Ah les entretiens...savoir-faire, savoir-etre, les résultats passés les objectifs à venir, axes de progrès, la situation par rapport aux attentes, la contribution.
Chez nous ils sont decorrélés d'une discussion sur la rémunération pas super logique je trouve....

[___]

Je suis aussi de la tendance à décorréler accord et application. N'importe qui en milieu professionnel s'est retrouvé à devoir faire sur ordre des choses qu'il considérait personnellement comme des bêtises, même après avoir argumenté ; tout le monde comprend ça, je pense, même si parfois l'émotion peut temporairement prendre le dessus chez les personnes qui subissent la décision stupide.

[Danish]

Je suis aussi de la tendance à décorréler accord et application. N'importe qui en milieu professionnel s'est retrouvé à devoir faire sur ordre des choses qu'il considérait personnellement comme des bêtises, même après avoir argumenté ; tout le monde comprend ça, je pense, même si parfois l'émotion peut temporairement prendre le dessus chez les personnes qui subissent la décision stupide.

J'ai pas dit qu'il fallait faire siennes les décisions de la hiérarchie mais qu'il fallait les assumer.
Toubib parlait de les appliquer, ca rejoint mon propos.
De toute façon, si on est transparent, cela se fait tout seul, en amont comme en aval. Néanmoins, même si on est pas d'accord, il ne faut pas trop afficher ce désaccord. c'est le meilleur moyen de retrouver en porte-à-faux vis à vis de son entreprise, sauf à appliquer un double discours qui passerait pour de la lâcheté.

Pour répondre à ta question, je faisais les entretiens pro de 12 personnes chaque année, j'ai demandé à passer à 8 cette année pour privilégier leur qualité. La discussion salaire peut se faire en conclusion de cet entretien mais pas avant ni pendant. L'annonce d'une augmentation a de toutes façons lieu plus tard.

[___]

Je suis aussi de la tendance à décorréler accord et application. N'importe qui en milieu professionnel s'est retrouvé à devoir faire sur ordre des choses qu'il considérait personnellement comme des bêtises, même après avoir argumenté ; tout le monde comprend ça, je pense, même si parfois l'émotion peut temporairement prendre le dessus chez les personnes qui subissent la décision stupide.

J'ai pas dit qu'il fallait faire siennes les décisions de la hiérarchie mais qu'il fallait les assumer.
Toubib parlait de les appliquer, ca rejoint mon propos.
De toute façon, si on est transparent, cela se fait tout seul, en amont comme en aval. Néanmoins, même si on est pas d'accord, il ne faut pas trop afficher ce désaccord. c'est le meilleur moyen de retrouver en porte-à-faux vis à vis de son entreprise, sauf à appliquer un double discours qui passerait pour de la lâcheté.

Donc on est d'accord. Ce qui permet de lancer un autre sujet : la sémantique et les représentations qu'on met derrière les mots, facteur de quiproquos qui sont parfois laborieux à dissiper.

[alanvert]

Il y a un livre très intéressant à lire pour connaître aussi une des bases du management moderne et de ses modèles en France :
"Libre d'obéir" de Johann Chapoutot.

Je trouve que se plonger dans l'histoire et voir aussi les références de certaines choses dans les modèles choisis peut permettre de comprendre certains fonctionnements.

[Toubibarnotoubib]

Petit question qui appelle l'échange,

Parmi vous qui est amené à recruter ? Quel est votre méthode de recrutement ?
Combien de temps cela vous prend ? Quels moyens humains et financiers ? Quels outils et canaux ?

[Dr.Makaveli]

+1

[Danish]

Moi, j'ai recruté pas mal de personnes depuis que je suis passé manager.

Notre process est assez simple mais exigeant (pour du support informatique):
- Test à distance: 5 questions assez ouvertes sur des situations fictives. 20 à 30mn environ.
Le but est de tester le côté "sens client" du candidat pour voir si ses réflexes ou premières actions vont dans le sens de ce qui est attendu d'une relation client. Rien de très technique. Ca permet d'éliminer une bonne moitié de profils ne correspondant pas.

- Une fois sur place, entretien RH puis test technique (45mn environ) où on teste un peu plus la technique avec 2-3 situations un peu piègeuses, comme une question clairement chronophage alors qu'elle ne vaut qu'un point sur 40 (le candidat observateur passera directement à la suivante).

- Quel que soit le résultat du test, entretien avec deux membres de mon équipe (en général je suis l'un des deux) pendant une heure, pour faire parler le candidat: son parcours, sa vision du métier, s'il s'est un peu renseigné sur l'entreprise. Et ensuite, nous, on parle et on présente le service, l'équipe. Le but est de cerner la personnalité du candidat, par sa façon de répondre, de rebondir, de s'intéresser à tel ou tel sujet.

- Finalement, débrief avec les RH et décision. 20-30 minutes environ.

Ca ne m'a pas trop mal réussi jusque là: en 11 ans et quelques 30 recrutements, pas un seul n'a encore été viré. Mais il m'arrive de plus en plus régulièrement de déléguer les entretiens de recrutements à des membres de mon équipe.

[Me Gusta Mendoza]

Petit question qui appelle l'échange,

Parmi vous qui est amené à recruter ? Quel est votre méthode de recrutement ?
Combien de temps cela vous prend ? Quels moyens humains et financiers ? Quels outils et canaux ?

je relate un peu mon expérience (je recrute assez régulièrement depuis 15 ans), ma méthode a évolué, par mon expérience mais aussi en fonction de l'entreprise où je travaille.

ces dernières années, ma méthode est :
- je définie 3 critères principaux de mon candidat "idéal" pour le poste
- j'épluche rapidement les CV, et les classe selon leur correspondance avec mon profil idéal (priorité aux CV remplissant mes 3 critères, puis ceux à 2 critères, puis ceux à 1 critère, mais ceux-là n'ont quasi aucune chance que je les appelle/reçoivent)
- il me reste alors une toute petite liste de candidats très intéressants, ou intéressants
- j'appelle les candidats, pour expliquer brièvement le poste, voir si cela les intéresse et connaître leur motivation, et me faire un premier avis. et surtout j'aborde le sujet de la rémunération afin d'éviter de faire perdre du temps à tout le monde
- si ok, premier entretien prévu, avec si possible présence des RH. cet entretien dure longtemps, très longtemps. car je mets un point d'honneur a expliquer en détail le poste, mes attentes et cerner le candidat (savoir-être surtout car le savoir-faire est difficile à juger en entretien pour mon secteur). je prend bcp de note de l'entretien, pour lequel je pose à peu près les mêmes questions à chaque candidat.
- je choisi un, ou 2 candidats, qui vont ensuite poursuivre le cursus de recrutement (entrevue avec mon directeur qui va valider)

Le temps est difficile à estimer, cela va dépendre du nombre de postes vacants. mais pour un poste classique, je pense que cela me prend 1h de lecture de CV (peu de candidats...mais c'est commun à bcp de secteurs en ce moment), 1h d'appel téléphonique, 2h voire 2h30 d'entretien par candidat, on va dire 3 candidats, donc 6-7h.
il y a des échanges/débrief avec mon directeur et la DRH...bref surement plus de 10h par recrutement. sachant que les fiches de postes sont déjà définies et pas refaites, donc cela fait gagner pas mal de temps aussi.

après, c'est quand tout se passe bien, car j'ai bien sûr parfois passé bcp plus de temps sur des recrutements, avec impossiblité de recevoir des candidatures adéquates, échanges nombreux avec la DRH, transformation en chasseur de tête en allant solliciter les candidats sur linkedin...candidats choisis qui se désistent et imposent de recommencer le process etc.

l'avantage d'aborder la rémunération par tel avant de recevoir, depuis que je le fais, c'est qu'il n'y a pas eu de mauvaise surprise de désaccord salarial lorsqu'un candidat est validé.

[Toubibarnotoubib]

Petit question qui appelle l'échange,

Parmi vous qui est amené à recruter ? Quel est votre méthode de recrutement ?
Combien de temps cela vous prend ? Quels moyens humains et financiers ? Quels outils et canaux ?

je relate un peu mon expérience (je recrute assez régulièrement depuis 15 ans), ma méthode a évolué, par mon expérience mais aussi en fonction de l'entreprise où je travaille.

ces dernières années, ma méthode est :
- je définie 3 critères principaux de mon candidat "idéal" pour le poste
- j'épluche rapidement les CV, et les classe selon leur correspondance avec mon profil idéal (priorité aux CV remplissant mes 3 critères, puis ceux à 2 critères, puis ceux à 1 critère, mais ceux-là n'ont quasi aucune chance que je les appelle/reçoivent)
- il me reste alors une toute petite liste de candidats très intéressants, ou intéressants
- j'appelle les candidats, pour expliquer brièvement le poste, voir si cela les intéresse et connaître leur motivation, et me faire un premier avis. et surtout j'aborde le sujet de la rémunération afin d'éviter de faire perdre du temps à tout le monde
- si ok, premier entretien prévu, avec si possible présence des RH. cet entretien dure longtemps, très longtemps. car je mets un point d'honneur a expliquer en détail le poste, mes attentes et cerner le candidat (savoir-être surtout car le savoir-faire est difficile à juger en entretien pour mon secteur). je prend bcp de note de l'entretien, pour lequel je pose à peu près les mêmes questions à chaque candidat.
- je choisi un, ou 2 candidats, qui vont ensuite poursuivre le cursus de recrutement (entrevue avec mon directeur qui va valider)

Le temps est difficile à estimer, cela va dépendre du nombre de postes vacants. mais pour un poste classique, je pense que cela me prend 1h de lecture de CV (peu de candidats...mais c'est commun à bcp de secteurs en ce moment), 1h d'appel téléphonique, 2h voire 2h30 d'entretien par candidat, on va dire 3 candidats, donc 6-7h.
il y a des échanges/débrief avec mon directeur et la DRH...bref surement plus de 10h par recrutement. sachant que les fiches de postes sont déjà définies et pas refaites, donc cela fait gagner pas mal de temps aussi.

après, c'est quand tout se passe bien, car j'ai bien sûr parfois passé bcp plus de temps sur des recrutements, avec impossiblité de recevoir des candidatures adéquates, échanges nombreux avec la DRH, transformation en chasseur de tête en allant solliciter les candidats sur linkedin...candidats choisis qui se désistent et imposent de recommencer le process etc.

l'avantage d'aborder la rémunération par tel avant de recevoir, depuis que je le fais, c'est qu'il n'y a pas eu de mauvaise surprise de désaccord salarial lorsqu'un candidat est validé.

Merci Me Gusta Mendoza, c'est très enrichissant de pouvoir lire des témoignages de professionnels comme toi. Crois-moi je connais tout ce que tu peux décrire dans ton message, j'entends ce discours dans la bouche de la plupart de mes clients, c'est d'ailleurs pour cela qu'ils font appel à moi, c'est mon métier de leur ouvrir le champs des possibles.
Pour éclairer celles et ceux pour qui le recrutement est un monde peu ou pas connu, en moyenne, le coût d'un recrutement d'un collaborateur qualifié (bac+2) se situe entre 4000 et 4500 euros.
Pour un agent de maîtrise (bac+3) entre 4500 et 5000 €
Pour un cadre entre 5000 et 6500 €
Pour un cadre sup avec présence en Comité de Direction, entre 6500 et 10 000 €
Ceci prend en compte les coûts directs et indirects liés au recrutement.

Coûts directs
- Le sourcing (la recherche) des candidats.
Ceci comprend l'utilisation de jobboards (sites d'emplois) pour rédiger et diffuser une offre d'emploi. Une offre d'emploi diffusée sur un jobboard coûte environ entre 500 et 800 € /4 semaines. Personnellement j'utilise entre 4 et 10 jobboards par offre d'emploi.
Il faut rajouter entre 350 et 500 €/ mois pour avoir accès à une cvthèque (réserve de CV), sachant que chaque jobboard propose sa cvthèque.
- L'utilisation éventuelle des réseaux sociaux dédiés, exemple de Linkedin recruiter qui représente un coût important, allant de 110 €/mois pour la formule de base et jusqu'à 870 €/mois pour la version Recruiter Corporate.
-Les coûts liés aux outils, abonnements ou logiciels (ATS) utilisés pour gérer le processus de recrutement et les candidatures. Cela varie, mais le mien qui est dans les meilleurs logiciels ATS me coûte environ 5000 euros /an.
-Les coûts liés à la logistique déployée pour l'ensemble du processus de recrutement (matériels, bureaux, salles, etc).
- La rémunérations des collaborateurs intervenants dans le processus de recrutement et le temps consacré à cet effet (définition du poste, rédaction fiche de poste, rédaction de l'offre, gestion et analyses des candidatures, tri, réalisations des contrôles de références, préparation et réalisation de tests, préparation et réalisation des entretiens, synthèse des entretiens,...)
- Enfin, Le futur salaire du collaborateur. Le recrutement dans le cadre d'une création de poste ajoute de fait des charges à celles déjà existantes pour l'entreprise. En effet, le budget consacré à la rémunération va augmenter, alors que dans le cadre d'un remplacement, la charge liée à la rémunération se substitue à celle qu'elle remplace.

Coûts indirects
- La période charnière, celle qui est vraiment très importante dans la réussite du recrutement est la période d'intégration (On Boarding), qui pourrait correspondre à la période d'essai, mais qui en réalité va bien au delà...
Il s'agit d'une période durant laquelle le nouveau collaborateur ne va pas être au top de l'efficacité, il doit se familiariser avec son nouveau poste et éventuellement se former. Dans ce cas là il faut rajouter aussi les frais liés à la formation du nouveau salarié.
-Le coût lié à l'arrivée du nouveau salarié, c'est à dire les obligations légales de l'employeur vis à vis de l'administration (déclaration d'embauche par exemple) mais aussi vis à vis du salarié ( préparation administrative liée à son arrivée, matériel nécessaire, contrat, livret d'accueil, suivi RH, etc...).

Il est donc important de réussir ses recrutements car on comprend que si ceux-ci sont ratés, cela coûte très cher à l'entreprise qui est obligée de recommencer le processus...

Pour information, sur 100 CDI signés en janvier 2021, 50% ont été rompus dans les 12 mois suivants leur signature. Parmi ces 50%, un tiers l'ont été durant la période d'essai.
D'où l'intérêt d'accorder toute son importance à la période d'intégration pour ne pas faire fuir le nouveau collaborateur que vous avez déjà eu tant de mal à recruter...